14 мая 2022
Спецоперация по дедол@ое@изации предпрития как инструмент преодоления Ж.
Стараюсь следить за происходящим, с большим интересом слушаю умных людей – Фурсова, Зубревич, Потапенко, Рыбакова, многих других. Что их объединяет? Прекрасная качественная аналитика, глобальный взгляд на проблемы, взгляд с макро-уровня – страна, промышленность, мир. Но для общей картины и ответа на обе части риторического вопроса Чернышевского макро-взгляда недостаточно, его надо дополнить взглядом с микро-уровня – с уровня отдельного предприятия.
Оговорка. Термин ДДББ применил не ради эпатажа: просто мне не удалось найти «мягкого» синонима без ущерба для смысла. Заменить ДДББ на, скажем, «повышение эффективности» и получите новояз, еще более лицемерный, чем «воровство = утечка».
ЖОПА: ВЗГЛЯД СВЕРХУ - ВНИЗ
Из последнего: Ж. – это 6 пакетов санкций, 4 кольца блокады (финансовое, торговое, транспортное и гуманитарное), изоляция, разрыв связей, технологическая деградация, обеднение населения, инфляция и т.д.
Отсюда - и озвучиваемые в эфире предложения по выходу из Ж: перестроить логистические цепочки, найти обходные пути (серый импорт), реплицировать зарубежные технологии, провести структурные перестройки и технологические революции, объявить десятилетие науки и технологий, вырастить своего единорога, массово провести обучение «10 секретов эффективности»», вновь начать креститься 2 перстами.
ЖОПА: ВЗГЛЯД СНИЗУ - ВВЕРХ
Объяснять Ж. одними лишь внешними факторами – инфантилизм. Как можно, например, объяснить почему в Ж. предприятие с нулевой импортозависимостью? А если допустить восстановление внешних условий до предснакционного (т.е. благополучного) состояния – мы что, резко Теслы и Айфоны начнем производить? Нет, друзья, макро-факторы тут ни при чем.
Пару лет я работал в British Airways и вникал в вопросы авиационной активности. Меня поразил и заставил крепко задуматься один случай. После 9/11 практически все авиакомпании мира объявили о беспрецедентном повышении мер безопасности. Все. Кроме израильской EL AL. Они ничего не изменили в своей работе: у них до 9/11, во время 9/11 и после 9/11 все и так было на уровне.
После каждого кризиса в РФ звучат лозунги про усиление, ужесточение, укрепление и прочая высокопарная реактивная (в значении – реакция на событие после того, как оно случилось) пурга. Это – пример того, как слабые ищут внешнего виноватого (Байдена, Украину, COVID, санкции, коррупцию и т.д. и т.п.), в то время как сильные находят проблему в себе и улучшают. Каждый день. А не по праздникам или когда гром грянет.
Призываю прекратить ныть про «мир – говно» и озадачиться микро-уровнем прямо сейчас, пока мы в состоянии (приближающегося) вынужденного затишья/простоя – самое время «наточить топор», разгрести завалы, внедрить 5S. Затишье – идеальное время для этого.
ПРИНЯТИЕ ДИАГНОЗА – ПЕРВЫЙ ШАГ В ЛЕЧЕНИИ
Посещаю предприятия, вникаю в проблематику, сравниваю увиденное с тем, что изучил по программе MBA, с книгами и статьями, с зарубежными предприятиями. Показательнее всего – по очереди бывать на наших и на иностранных продвинутых площадках: возвращаясь из командировок в Китай или Японию, где посещал местные фабрики, с остротой бритвы ощущаешь то, чего нельзя ощутить, ежедневно варясь в собственной каше: какие же мы в отдельных аспектах – долбоёбы. Это – не самобичевание, ведь у нас есть и чем гордиться; но признание диагноза – первый, смелый и ответственный шаг к излечению.
Предвижу, что в меня полетят камни «По себе людей не судят!», «От ДБба и слышим!», «У нас всё нормально и работает». Евреи говорят «Чему ты веришь – своим глазам или тому, что я тебе говорю?». В общем, конечно, вы правы (загадочно улыбаюсь).
Оговорка. Термин ДДББ применил не ради эпатажа: просто мне не удалось найти «мягкого» синонима без ущерба для смысла. Заменить ДДББ на, скажем, «повышение эффективности» и получите новояз, еще более лицемерный, чем «воровство = утечка».
ЖОПА: ВЗГЛЯД СВЕРХУ - ВНИЗ
Из последнего: Ж. – это 6 пакетов санкций, 4 кольца блокады (финансовое, торговое, транспортное и гуманитарное), изоляция, разрыв связей, технологическая деградация, обеднение населения, инфляция и т.д.
Отсюда - и озвучиваемые в эфире предложения по выходу из Ж: перестроить логистические цепочки, найти обходные пути (серый импорт), реплицировать зарубежные технологии, провести структурные перестройки и технологические революции, объявить десятилетие науки и технологий, вырастить своего единорога, массово провести обучение «10 секретов эффективности»», вновь начать креститься 2 перстами.
ЖОПА: ВЗГЛЯД СНИЗУ - ВВЕРХ
Объяснять Ж. одними лишь внешними факторами – инфантилизм. Как можно, например, объяснить почему в Ж. предприятие с нулевой импортозависимостью? А если допустить восстановление внешних условий до предснакционного (т.е. благополучного) состояния – мы что, резко Теслы и Айфоны начнем производить? Нет, друзья, макро-факторы тут ни при чем.
Пару лет я работал в British Airways и вникал в вопросы авиационной активности. Меня поразил и заставил крепко задуматься один случай. После 9/11 практически все авиакомпании мира объявили о беспрецедентном повышении мер безопасности. Все. Кроме израильской EL AL. Они ничего не изменили в своей работе: у них до 9/11, во время 9/11 и после 9/11 все и так было на уровне.
После каждого кризиса в РФ звучат лозунги про усиление, ужесточение, укрепление и прочая высокопарная реактивная (в значении – реакция на событие после того, как оно случилось) пурга. Это – пример того, как слабые ищут внешнего виноватого (Байдена, Украину, COVID, санкции, коррупцию и т.д. и т.п.), в то время как сильные находят проблему в себе и улучшают. Каждый день. А не по праздникам или когда гром грянет.
Призываю прекратить ныть про «мир – говно» и озадачиться микро-уровнем прямо сейчас, пока мы в состоянии (приближающегося) вынужденного затишья/простоя – самое время «наточить топор», разгрести завалы, внедрить 5S. Затишье – идеальное время для этого.
ПРИНЯТИЕ ДИАГНОЗА – ПЕРВЫЙ ШАГ В ЛЕЧЕНИИ
Посещаю предприятия, вникаю в проблематику, сравниваю увиденное с тем, что изучил по программе MBA, с книгами и статьями, с зарубежными предприятиями. Показательнее всего – по очереди бывать на наших и на иностранных продвинутых площадках: возвращаясь из командировок в Китай или Японию, где посещал местные фабрики, с остротой бритвы ощущаешь то, чего нельзя ощутить, ежедневно варясь в собственной каше: какие же мы в отдельных аспектах – долбоёбы. Это – не самобичевание, ведь у нас есть и чем гордиться; но признание диагноза – первый, смелый и ответственный шаг к излечению.
Предвижу, что в меня полетят камни «По себе людей не судят!», «От ДБба и слышим!», «У нас всё нормально и работает». Евреи говорят «Чему ты веришь – своим глазам или тому, что я тебе говорю?». В общем, конечно, вы правы (загадочно улыбаюсь).
Как говорят / Как на самом деле
Сравните уровень решаемых производственных задач там и тут. Если у них – серьезное планирование, принятие решений о производственном плане, распределении загрузку между площадками на основе аккуратного подсчета себестоимости, то у нас – «Вася, ёб твою мать, когда заготовку наконец привезут?!!»
У нас порой провалы – на базовом, элементарном уровне. Начиная с приемной, где секретарша отвечает «Алё!» интонацией «чтоб вы сдохли!» и центруют текст пробелами, ПДО вместо планирования ошалело носится по цехам в поисках вчерашнего завтра, себестоимость изделия – фееричный набор взятых с потолка странных коэффициентов и нелепых цифр, а стержень производственного планирования – это переписывание денежных потребностей на ТМЦ и оборудования из таблички «срочно» в табличку «горящее» и далее в табличку «критично». Предприятия в состоянии удерживаться на плаву исключительно благодаря большим заказам. Нет заказов – идёт губительное проедание жировой прослойки. МОЯ ГЛУБОКАЯ УБЕЖДЕННОСТЬ – в спецоперации по ДДББ – огромный потенциал оздоровления ситуации как на отдельно взятом предприятии, так и в старен в целом. Ведь здоровье промышленности определяется не только решениями наверху.
Разберемся с типовыми, наиболее часто встречающимися ДБбизмами:
Мы чудовищно неэффективны и расточительны
Надо дешево производить хороший товар – как умеют китайцы, IKEA. Если бы мы умели – IKEA в России не выжила бы! Мы же производим долго, дорого, бестолково.
Ментальность сотрудника большого предприятия – страшная вещь. «Миллиончик вправо – миллиончик влево, предприятие серьезное – не убудет!». «Мы серьезный завод! Что мы тут мелочимся» – рецепт как просрать предприятие.
Иной раз идешь по заводу, всё подмечаешь, изыскиваешь способы, видишь огромные возможности. Порядок наведешь – найдешь двух промышленных роботов, 5 станков, 10 тонн листового металла, и еще 200 наименований инструмента и дефицитного ТМЦ. А еще неликвидов миллионов на 10, которые можно продать, если озадачиться вопросом.
Пройдясь по всем аспектам – обрезки прямого материала, коммуналка, расходники, мобильная связь и интернет, клининг, горячее питание, утилизация мусора – и получается весьма внушительная сумма. Но погоня за своей мечтой, вывод предприятия в лидеры – не позволяют отвлекаться на ерунду. Залить проблему деньгами, а если акционеры денег не выделили – есть железобетонная отмазка почему ничего не делать.
Как-то на своем мастер-классе про разработку в условиях дефицита ресурса привел успешный пример авиастроительного НПО, когда инженеры в условиях жесткого дефицита средств нашли рациональный способ испытания СУКМ (система управления механизации крыла) - – вместо дорогостоящего энергозатратного стенда с «боевыми» приводами они применили макет, собственноручно собранный из фанеры, шуруповертов и пластиковых хомутов. Для указанной задачи авиа-инженеры и конструкторы оценили собранный макет как адекватный и ответственный. Однако, ряд слушателей, вопреки ожиданиям, не прониклись примером –захейтили меня, закидав демагогическими «Вот поэтому у нас самолеты и падают». Другими словами, когда учишь людей жить по средствам, находить выход из «безвыходных» положений – как все нормальные люди в мире делают – это встречает агрессию и отторжение. Нашим людям стыдно считать копейки.
Засилье паразитов
Книга «Бредовая работа», хоть и написана американским антропологом Дэвидом Грэбером, она – о нас! Большего бреда в бессмысленных должностях, толпах проверяльщиков, надсмотрщиков, смотрящих над смотрящими, свиты, костыльщиков, пальцежопых отделов, я не встречал нигде. Только в России ФОТ административного персонала может превышать ФОТ прямого труда! (подробнее – в материалах «Люди» и «PnL»).
Милый тупенький саботажик
Методичка по организации саботажа на предприятиях хотя и была написана американскими спецслужбами в 1944, похоже, очень приглянулась нашим современникам-управленцам, которые фактически взяли эту методичку на вооружение и сегодня, в 21 веке, де-факто работают по ней!
Зашлакованность
Регламенты перегружены, избыточны, зашлакованы канцеляритом и демагогией, в то время как понять, что надо делать, порой просто невозможно. На одном предприятии одни и те же процессы описаны 5 (пять!!!) раз: в Положениях о подразделениях, Должностных инструкциях, Стандартах предприятия, Временных регламентах 1С, Регламентах ФЦК (Федеральной Службы Компетенций). И далее гендиректор закатывает поверх всего этого неработающего абсурда свою версию истины в виде приказа-заплатки.
Срабатывает закон перехода количества в качество: объем регулятивного шлако-маразма таков, что люди просто перестают его воспринимать сколь-либо всерьез. Руководство само провоцирует работников на тихую несознанку, на привычку действовать интуитивно. Потому что по-честному вникать и исполнять действующие регламенты порой неисполнимо сложно даже подкованному человеку.
Дебильный управленческий учет и отчетность (УУ и УО)
Главный показатель наличия адекватной системы УО – способность сложить и регулярно обновлять управленческий Отчет о прибылях и убытках (PnL). Нет PnL – нет ничего. Наши бесчисленные ПЭО, бухгалтерия, инспекторы, внедренцы 1С, хер знает кто еще не в состоянии сложить нормальный P&L. 300 строк, отсутствие внятной структуры (с промежуточными итогами, процентовкой) – а одним серым потоком сумбурные цифры, вставленные копипастом, без возможности проверить или проследить происхождение.
И когда более-менее здоровая прямая произв маржа или даже валовая прибыль, но по мере спускания в нижнюю часть P&L она растворяется, всё прожирает немыслимо раздутые G&A, планктон, УК, проценты – не пресловутые пиндосы в этом виноваты, а, как сказал поэт, «России не опасен внешний враг … но ей опасен внутренний дурак» (чуть вырвано из контекста, но суть отражает). Но чтобы увидеть и действовать, надо сначала PnL получить.
Фееричное понимание себестоимости
Если прямые материалы и прямой труд худо-бедно (по нормативам, но не по факту) наши экономисты еще в состоянии собрать, то производственные накладные – уже беллетристика с жонглированием коэффициентами. А про общие административные, коммерческие и пр. и говорить не приходится – сплошной сюр.
Искатели вчерашнего завтра
Производственное планирование примитивно, зачаточно. ЛЗК в значительной своем объеме – дефицитные. Вместо ПРОактивного подхода, когда подумали заранее, наметили план, обеспечили производство всем необходимым, превалирует Реактивный – ПДОшники, цеховые начальники-выбивалы и лоббисты бегают по заводу с языком на плече и занимаются отслежкой – выслушивают от работников на постах плач Ярославны чего им не хватает и лихорадочно, в пожарном режиме, пытаются эти дыры закрыть, по возможности избежав драматичных провалов.
Интуиция и харизма
Сами всё видите. Ограничусь цитатой – лучше не скажешь:
Каждое звено управления должно полагаться на интуицию. Сознательно провозглашается, что законы [приказы, поручения гендиректора, должностные инструкции, положения] ошибочны, а интуиция людей и организаций в данном случае более верна, чем то, что прописано в законах и правилах. Общественное мнение и управленческий фольклор противопоставляют плохих людей, стоящих на страже формального соблюдения закона, хорошим людям, которые плюют на букву закона, но интуитивно чувствуют его дух; последние, пусть и нарушая закон,
делают то, что надо делать.
(Русская модель управления. А.Прохоров)
Какой Деминг? Какая Toyota? Толком никто не понимает, как надо делать. Интуитивно-бытовое изобретение велосипеда каждый день.
Инфантилизм и слабоумие
«Как бы что не вышло», «пусть они там сделают», «как нам скажут, так и будет» — вот наши ментальные установки.
«А мы всегда так делали», - когда заканчиваются аргументы, этот – неубиваемый. Как на многоуровневую доказательную базу от Эйнштейна пьяный казак с перегаром ответит «И чё?». Нас десятилетиями приучали не думать, «инициатива наказуема» …
Самый часто встречающийся мне аргумент, когда показываешь начальнику отдела несостоятельность и бессмысленность его выкладок. С этим крайне тяжело побороться. Это – общестрановая штука: когда каждый день тебя дебилизируют, учат не высовываться, быть послушным, а критическое мышление может быть расценено как экстремизм – непросто найти критически мыслящего управленца (но желательно чтобы он при этом не был бунтарём – раздражителем проверяющих).
Стоматология в свинарнике
Поражает, что до сих пор бытует мнение, что можно, не изучив азбуку – LEAN, 5S, ISO, да элементарный физический порядок, - успешно защитить докторскую – создавать не имеющую аналогов в мире конкурентную продукцию. ДДББ – не конечная цель, а лишь первый камень в фундамент. Кандидатский минимум. «Долина смерти», которую обязан переползти любой, кто замахивается на звание адекватного эффективного производства.
С ЧЕГО НАЧАТЬ ДДББ
1. Поверить в себя
Не существует никаких «волшебных экспертов». Никто не знает ваш бизнес лучше вас. Требуется лишь боевой настрой и простая методология.
Каждый второй бездельник в курилке лучше директора знает, как управлять заводом, а каждый четвертый – государством лучше президента. Но трындеть все умеют. А вы пойдите и сделайте.
2. Набраться позитива
Друзья, побольше позитива! Ну кто еще даст нам такой шанс стать лучше, как не Ж.? Можно бесконечно долго и безуспешно толкать лозунги «Берегите воду!», но беречь вы ее реально начнете лишь когда колодец пересохнет. Добро пожаловать в максимально эффективный режим – режим Вынужденной эффективности.
3. Упрощать
Всё сложное сломается! Видите и слышите, как яйцеголовый консультант навязывает сложнейшую систему – это знак что вас просто будут доить бесконечными пустыми консультациями по доналадке неналаживаемого. Начните с простого и усложняйте постепенно, по мере закрепления на предыдущем шаге. Сегодня люди не читают лонгриды, в частности – регламенты, техпроцессы, положения о положениях. Идеальный Журнал технологических операций – наглядный набор «комиксов» с контурным изображением деталей и узлов, с минимумом слов.
4. Очеловечивать
Почитайте Антируководство Сотрудника TESLA, SOP British Airways. Человечные лаконичные легкие к пониманию документы. И сравните с нашей душнотой и канцеляритом, читать которые становится противно на середине первой страницы. Или сравните сборочную инструкцию IKEA с аналогичным документом средней отечественной мебельной фабрики.
КЛЮЧЕВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДДББ
1. Спрямить и вычистить от лишнего. Функция или операция не отвечает критерию «Всё для фронта всё для победы»? Имейте в минимально необходимом количестве, для удовлетворения нужд проверяющих. Никакого креатива!
2. Хулиганить. Но не беспредельничать. Работать строго по правилам – это самоубийство. Британская забастовка – популярный инструмент саботажников.
3. Построить PnL. Адекватный. Управленческий. Он на многие проблемы и пути решения глаза откроет.
4. Внедрите менталитет МСП (малый средний предприниматель). Каждый на своем месте должен мыслить как ИПэшник, как хозяин своего участка. И помнить, что он – не безальтернативен. Сегодня практически любой участок можно аутсорсить.
ДЕЛАЙ РАЗ - ДЕЛАЙ ДВА
Практической пользы от данной статьи – мало, т.к. она – вводная, ее задача – заставить вас задуматься. А вот в последующих материалах углублюсь на каждом из аспектов, проиллюстрирую примерами, личным опытом и алгоритмом действий.
Но, повторюсь: усложняйте постепенно, иначе все сломается, не выехав из гаража. Прежде чем браться за серьезные вещи – производственное планирование, стратегию – проведите спецоперацию по ДДББ. Как уважающий себя хирург, вымойте руки перед входом в операционную. Не уподобляйтесь 1С-никам, любящим автоматизировать хаос и плодить «костыли».
Друзья, пишите, буду признателен вам за ваши содержательные, пусть порой неудобные и жесткие вопросы и комментарии, а также примеры из вашей практики, которые могли бы помочь вашим коллегам.
ЛИТЕРАТУРА
Фильм "Американская фабрика"
Пелевин "День бульдозериста"
Пелевин "Вести из Непала"
Мемы "Угадай страну по фотографии"
Оруэлл "1984"
Тейлор "Принципы научного менеджмента"
Рыбаков "Бизнес-процессы как их описать, отладить и внедрить"
Грэбер "Бредовая работа"
Прохоров "Русская модель управления"
Альтшуллер "Как стать гением"
У нас порой провалы – на базовом, элементарном уровне. Начиная с приемной, где секретарша отвечает «Алё!» интонацией «чтоб вы сдохли!» и центруют текст пробелами, ПДО вместо планирования ошалело носится по цехам в поисках вчерашнего завтра, себестоимость изделия – фееричный набор взятых с потолка странных коэффициентов и нелепых цифр, а стержень производственного планирования – это переписывание денежных потребностей на ТМЦ и оборудования из таблички «срочно» в табличку «горящее» и далее в табличку «критично». Предприятия в состоянии удерживаться на плаву исключительно благодаря большим заказам. Нет заказов – идёт губительное проедание жировой прослойки. МОЯ ГЛУБОКАЯ УБЕЖДЕННОСТЬ – в спецоперации по ДДББ – огромный потенциал оздоровления ситуации как на отдельно взятом предприятии, так и в старен в целом. Ведь здоровье промышленности определяется не только решениями наверху.
Разберемся с типовыми, наиболее часто встречающимися ДБбизмами:
Мы чудовищно неэффективны и расточительны
Надо дешево производить хороший товар – как умеют китайцы, IKEA. Если бы мы умели – IKEA в России не выжила бы! Мы же производим долго, дорого, бестолково.
Ментальность сотрудника большого предприятия – страшная вещь. «Миллиончик вправо – миллиончик влево, предприятие серьезное – не убудет!». «Мы серьезный завод! Что мы тут мелочимся» – рецепт как просрать предприятие.
Иной раз идешь по заводу, всё подмечаешь, изыскиваешь способы, видишь огромные возможности. Порядок наведешь – найдешь двух промышленных роботов, 5 станков, 10 тонн листового металла, и еще 200 наименований инструмента и дефицитного ТМЦ. А еще неликвидов миллионов на 10, которые можно продать, если озадачиться вопросом.
Пройдясь по всем аспектам – обрезки прямого материала, коммуналка, расходники, мобильная связь и интернет, клининг, горячее питание, утилизация мусора – и получается весьма внушительная сумма. Но погоня за своей мечтой, вывод предприятия в лидеры – не позволяют отвлекаться на ерунду. Залить проблему деньгами, а если акционеры денег не выделили – есть железобетонная отмазка почему ничего не делать.
Как-то на своем мастер-классе про разработку в условиях дефицита ресурса привел успешный пример авиастроительного НПО, когда инженеры в условиях жесткого дефицита средств нашли рациональный способ испытания СУКМ (система управления механизации крыла) - – вместо дорогостоящего энергозатратного стенда с «боевыми» приводами они применили макет, собственноручно собранный из фанеры, шуруповертов и пластиковых хомутов. Для указанной задачи авиа-инженеры и конструкторы оценили собранный макет как адекватный и ответственный. Однако, ряд слушателей, вопреки ожиданиям, не прониклись примером –захейтили меня, закидав демагогическими «Вот поэтому у нас самолеты и падают». Другими словами, когда учишь людей жить по средствам, находить выход из «безвыходных» положений – как все нормальные люди в мире делают – это встречает агрессию и отторжение. Нашим людям стыдно считать копейки.
Засилье паразитов
Книга «Бредовая работа», хоть и написана американским антропологом Дэвидом Грэбером, она – о нас! Большего бреда в бессмысленных должностях, толпах проверяльщиков, надсмотрщиков, смотрящих над смотрящими, свиты, костыльщиков, пальцежопых отделов, я не встречал нигде. Только в России ФОТ административного персонала может превышать ФОТ прямого труда! (подробнее – в материалах «Люди» и «PnL»).
Милый тупенький саботажик
Методичка по организации саботажа на предприятиях хотя и была написана американскими спецслужбами в 1944, похоже, очень приглянулась нашим современникам-управленцам, которые фактически взяли эту методичку на вооружение и сегодня, в 21 веке, де-факто работают по ней!
- Выступайте с речами почаще и подольше
- Перенаправляйте все идеи в комитеты, на доработку
- Поднимайте неуместные вопросы и вопросы не по теме как можно чаще
- Всегда призывайте коллег быть «разумными» и соблюдать «осторожность»
- Работайте медленно
- Поощряйте неэффективных, премируйте ленивы
- И т.д.
Зашлакованность
Регламенты перегружены, избыточны, зашлакованы канцеляритом и демагогией, в то время как понять, что надо делать, порой просто невозможно. На одном предприятии одни и те же процессы описаны 5 (пять!!!) раз: в Положениях о подразделениях, Должностных инструкциях, Стандартах предприятия, Временных регламентах 1С, Регламентах ФЦК (Федеральной Службы Компетенций). И далее гендиректор закатывает поверх всего этого неработающего абсурда свою версию истины в виде приказа-заплатки.
Срабатывает закон перехода количества в качество: объем регулятивного шлако-маразма таков, что люди просто перестают его воспринимать сколь-либо всерьез. Руководство само провоцирует работников на тихую несознанку, на привычку действовать интуитивно. Потому что по-честному вникать и исполнять действующие регламенты порой неисполнимо сложно даже подкованному человеку.
Дебильный управленческий учет и отчетность (УУ и УО)
Главный показатель наличия адекватной системы УО – способность сложить и регулярно обновлять управленческий Отчет о прибылях и убытках (PnL). Нет PnL – нет ничего. Наши бесчисленные ПЭО, бухгалтерия, инспекторы, внедренцы 1С, хер знает кто еще не в состоянии сложить нормальный P&L. 300 строк, отсутствие внятной структуры (с промежуточными итогами, процентовкой) – а одним серым потоком сумбурные цифры, вставленные копипастом, без возможности проверить или проследить происхождение.
И когда более-менее здоровая прямая произв маржа или даже валовая прибыль, но по мере спускания в нижнюю часть P&L она растворяется, всё прожирает немыслимо раздутые G&A, планктон, УК, проценты – не пресловутые пиндосы в этом виноваты, а, как сказал поэт, «России не опасен внешний враг … но ей опасен внутренний дурак» (чуть вырвано из контекста, но суть отражает). Но чтобы увидеть и действовать, надо сначала PnL получить.
Фееричное понимание себестоимости
Если прямые материалы и прямой труд худо-бедно (по нормативам, но не по факту) наши экономисты еще в состоянии собрать, то производственные накладные – уже беллетристика с жонглированием коэффициентами. А про общие административные, коммерческие и пр. и говорить не приходится – сплошной сюр.
Искатели вчерашнего завтра
Производственное планирование примитивно, зачаточно. ЛЗК в значительной своем объеме – дефицитные. Вместо ПРОактивного подхода, когда подумали заранее, наметили план, обеспечили производство всем необходимым, превалирует Реактивный – ПДОшники, цеховые начальники-выбивалы и лоббисты бегают по заводу с языком на плече и занимаются отслежкой – выслушивают от работников на постах плач Ярославны чего им не хватает и лихорадочно, в пожарном режиме, пытаются эти дыры закрыть, по возможности избежав драматичных провалов.
Интуиция и харизма
Сами всё видите. Ограничусь цитатой – лучше не скажешь:
Каждое звено управления должно полагаться на интуицию. Сознательно провозглашается, что законы [приказы, поручения гендиректора, должностные инструкции, положения] ошибочны, а интуиция людей и организаций в данном случае более верна, чем то, что прописано в законах и правилах. Общественное мнение и управленческий фольклор противопоставляют плохих людей, стоящих на страже формального соблюдения закона, хорошим людям, которые плюют на букву закона, но интуитивно чувствуют его дух; последние, пусть и нарушая закон,
делают то, что надо делать.
(Русская модель управления. А.Прохоров)
Какой Деминг? Какая Toyota? Толком никто не понимает, как надо делать. Интуитивно-бытовое изобретение велосипеда каждый день.
Инфантилизм и слабоумие
«Как бы что не вышло», «пусть они там сделают», «как нам скажут, так и будет» — вот наши ментальные установки.
«А мы всегда так делали», - когда заканчиваются аргументы, этот – неубиваемый. Как на многоуровневую доказательную базу от Эйнштейна пьяный казак с перегаром ответит «И чё?». Нас десятилетиями приучали не думать, «инициатива наказуема» …
Самый часто встречающийся мне аргумент, когда показываешь начальнику отдела несостоятельность и бессмысленность его выкладок. С этим крайне тяжело побороться. Это – общестрановая штука: когда каждый день тебя дебилизируют, учат не высовываться, быть послушным, а критическое мышление может быть расценено как экстремизм – непросто найти критически мыслящего управленца (но желательно чтобы он при этом не был бунтарём – раздражителем проверяющих).
Стоматология в свинарнике
Поражает, что до сих пор бытует мнение, что можно, не изучив азбуку – LEAN, 5S, ISO, да элементарный физический порядок, - успешно защитить докторскую – создавать не имеющую аналогов в мире конкурентную продукцию. ДДББ – не конечная цель, а лишь первый камень в фундамент. Кандидатский минимум. «Долина смерти», которую обязан переползти любой, кто замахивается на звание адекватного эффективного производства.
С ЧЕГО НАЧАТЬ ДДББ
1. Поверить в себя
Не существует никаких «волшебных экспертов». Никто не знает ваш бизнес лучше вас. Требуется лишь боевой настрой и простая методология.
Каждый второй бездельник в курилке лучше директора знает, как управлять заводом, а каждый четвертый – государством лучше президента. Но трындеть все умеют. А вы пойдите и сделайте.
2. Набраться позитива
Друзья, побольше позитива! Ну кто еще даст нам такой шанс стать лучше, как не Ж.? Можно бесконечно долго и безуспешно толкать лозунги «Берегите воду!», но беречь вы ее реально начнете лишь когда колодец пересохнет. Добро пожаловать в максимально эффективный режим – режим Вынужденной эффективности.
3. Упрощать
Всё сложное сломается! Видите и слышите, как яйцеголовый консультант навязывает сложнейшую систему – это знак что вас просто будут доить бесконечными пустыми консультациями по доналадке неналаживаемого. Начните с простого и усложняйте постепенно, по мере закрепления на предыдущем шаге. Сегодня люди не читают лонгриды, в частности – регламенты, техпроцессы, положения о положениях. Идеальный Журнал технологических операций – наглядный набор «комиксов» с контурным изображением деталей и узлов, с минимумом слов.
4. Очеловечивать
Почитайте Антируководство Сотрудника TESLA, SOP British Airways. Человечные лаконичные легкие к пониманию документы. И сравните с нашей душнотой и канцеляритом, читать которые становится противно на середине первой страницы. Или сравните сборочную инструкцию IKEA с аналогичным документом средней отечественной мебельной фабрики.
КЛЮЧЕВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДДББ
1. Спрямить и вычистить от лишнего. Функция или операция не отвечает критерию «Всё для фронта всё для победы»? Имейте в минимально необходимом количестве, для удовлетворения нужд проверяющих. Никакого креатива!
2. Хулиганить. Но не беспредельничать. Работать строго по правилам – это самоубийство. Британская забастовка – популярный инструмент саботажников.
3. Построить PnL. Адекватный. Управленческий. Он на многие проблемы и пути решения глаза откроет.
4. Внедрите менталитет МСП (малый средний предприниматель). Каждый на своем месте должен мыслить как ИПэшник, как хозяин своего участка. И помнить, что он – не безальтернативен. Сегодня практически любой участок можно аутсорсить.
ДЕЛАЙ РАЗ - ДЕЛАЙ ДВА
Практической пользы от данной статьи – мало, т.к. она – вводная, ее задача – заставить вас задуматься. А вот в последующих материалах углублюсь на каждом из аспектов, проиллюстрирую примерами, личным опытом и алгоритмом действий.
Но, повторюсь: усложняйте постепенно, иначе все сломается, не выехав из гаража. Прежде чем браться за серьезные вещи – производственное планирование, стратегию – проведите спецоперацию по ДДББ. Как уважающий себя хирург, вымойте руки перед входом в операционную. Не уподобляйтесь 1С-никам, любящим автоматизировать хаос и плодить «костыли».
Друзья, пишите, буду признателен вам за ваши содержательные, пусть порой неудобные и жесткие вопросы и комментарии, а также примеры из вашей практики, которые могли бы помочь вашим коллегам.
ЛИТЕРАТУРА
Фильм "Американская фабрика"
Пелевин "День бульдозериста"
Пелевин "Вести из Непала"
Мемы "Угадай страну по фотографии"
Оруэлл "1984"
Тейлор "Принципы научного менеджмента"
Рыбаков "Бизнес-процессы как их описать, отладить и внедрить"
Грэбер "Бредовая работа"
Прохоров "Русская модель управления"
Альтшуллер "Как стать гением"
См также:
